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向上突破 无限可能

向上突破 无限可能

——长江文艺出版社成立五十周年发展纪实

     2005年9月20号,在丹桂飘香的时节,长江文艺出版社迎来了建社五十年生日。

  对长江文艺出版社的全体员工来说,这是一个值得纪念的日子。五十年前的这一天,沐浴着新中国的春风,长江文艺出版社诞生了。五十年创业,五十年梦想;五十载奋斗,五十载辉煌。经过几代长江人的不懈努力,长江文艺版的图书形成了自己的特色,多次荣获中宣部“五个一工程”奖、国家图书奖、茅盾文学奖、鲁迅文学奖等各类大奖,并已经成为国内一流的文艺出版社。回顾这五十年,长江文艺出版社是如何历经风雨茁壮成长,长江人又是怎样用智慧和青春谱写这华美篇章?

一个五十年的出版社
有多少值得回忆与怀念的片断

  说起长江文艺出版社的五十年,现任长江出版集团总编辑周百义在一篇文章充满感情地写到,一个人到了五十岁,是到了知天命之年;一个企业成立了五十年,恰恰是风光无限的时候。五十年,在历史的长河中是一瞬间,而对于一个企业尽管还很年轻,但已有许多值得回忆与怀念的片断。

  长江文艺出版社诞生在新中国成立的第六个年头——1955年,那是一个百花齐放、百家争鸣的春天,出版社也生逢其时,出版了一大批才子才女的成名之作。李季的《菊花石》、李泽厚的《门外集》、方纪的《不尽长江滚滚来》等一批知名作家、学者的奠基之作都是在长江文艺出版社出版的。但从1957年始,受全国的大气候影响,一直到“文革”结束,除了少量的应景之作,出版社能够提及的出版纪录几乎是一片空白。出版社的一批老编辑,不少被戴上这样那样的帽子,下放农村工厂,其中有妻离子散者,有身陷囹圄者,直到粉碎“四人帮”,拨乱反正,才恢复出版业务。

  1984年,是长江文艺出版社一个值得记住的年份,这一年,经国家出版事业有关管理部门批准,出版社分家立业,开始独立经营。独立意味着责任,同时也意味着有了新的天空。新时期出版社的发轫之作,是鄢国培的《长江三部曲》,这部描写上世纪30年代川江上民族资本家历尽艰辛创业的故事,为新时期的中国文坛吹来了清新之风。接着,19卷本的《中国报告文学丛书》在众多专家学者的襄助下得以出版,这套书不仅勾勒出了中国报告文学的发展脉络,而且纪录了“五四”以来中国社会的历次重大变革。

  从90年代中期至今,长江文艺出版社年均出版新书250余种,重版率为60%以上。1995年开始出版社进入了快速发展阶段,图书销售码洋从1995年的1200万上升到目前连续五年保持在1个亿以上。职工收入稳定,国有资产增长27倍以上。出版社的一般图书市场占有率逐年上升,2004年全年平均居于第2位,在文学类出版社中,仅次于人民文学出版社。在业内获有“北人文、南长江”之称。

  近十年来,该社有600余种图书分别获得国家级、省级大奖。其中《雍正皇帝》获得湖北省政府出版佳作奖、河南省政府出版艺术成果奖、“八五”期间全国优秀长篇小说奖,全国第十批优秀畅销书奖,在纽约华人书展上被评为最受欢迎的海外华人作家作品,并与该社出版的长篇小说《活着》一道被香港《亚洲周刊》评为“20世纪中文小说一百强”。长篇历史小说《张居正》获首届姚雪垠长篇历史小说奖和第六届茅盾文学奖。

  在版权输出方面,今年长江文艺出版社也写上了重重的一笔。去年4月出版的《狼图腾》到今年8月份销量已达100万册。8月31日,英国老牌出版社企鹅出版社正式与长江文艺出版社签约,买下《狼图腾》一书的全球英文版权。签约当日,企鹅出版社即支付10万美元预付款,此后将按10%的比例支付版税。这是我国图书首次被一次性买断全球英文版权。在我国每项版权输出所得版税不过5000美元的情况下,10万美元预付款、10%的版税使此次签约在中国出版史上具有特殊意义。

一套运作机制的建立
加快了出版社发展步伐

  从1995年开始,在短短的几年,长江文艺出版社从一个名不见经传的地方文艺社一跃而成了一个在全国都有影响而市场排名仅次于人民文学出版社的文艺大社。究其原因,是从这一年底,新的社领导班子成立后,确定了“调整机构,建章立制;理顺关系,形成合力;开源节流,提高效益”的指导思想。在社内大刀阔斧地进行了改革,使得长江文艺出版社开始进入了一个快速发展时期。

  由于我国出版业是在计划经济体制下形成的,与全国其它出版社的情况大同小异,1995年前,长江文艺出版社的运作机制也是按行政事业单位设置,存在着体制不顺、模式单一和管理机制不活等各种弊端,完全不能适应市场经济的需要。而随着我国经济体制改革的不断深化,出版界已经有了“事业性质,企业化管理”的说法,深化体制改革已成为一个必然的趋势,出版行业必将走入市场并面临着激烈的竞争。但在当时,许多出版社都没有能够看到这一点,大多都是以不变应万变。而以周百义为首的长江文艺出版社新的领导班子,却对这一点看得很清楚,他们认为在市场经济条件下,出版社要想不断发展和壮大,必须深化劳动人事分配三项制度改革。而改革如果沿用计划经济体制时期的老办法、老措施、老思路来实施显然是行不通的。在市场体系初步形成的情况下,三项制度的改革必须要用新的观念来指导。什么是新的观念,他们认为,以人为本、以人力资源的开发为本,才能凝聚出版社的关键人才,稳定出版社的骨干队伍;只有根据出版工作和市场的需求调整机构,才能促进劳动力资源的有效合理配置,充分调动出版从业人员的积极性和创造性;只有分配与绩效挂钩、向关键重要岗位倾斜,才能形成激励和约束机制。基于这种认识,长江文艺出版社领导班子在分析现状,进行大量调研的基础上,在三项制度改革方面进行了大胆的探索。

  实施劳动制度改革,推行全员聘用制:首先,调整机构设置。出版社关闭了2家严重亏损的具有二级法人资格的公司,杜绝了国有资产的再度流失;针对图书质量存在的问题,成立了质检科;为加强人力资源的管理,设立了人事科。其次,健全劳动计量考核办法。依据岗位设置的不同,制定了《长江文艺出版社效益目标责任制暂行规定》、《编辑人员年度量化考核指标》、《校对人员量化考核标准》、《发行人员量化考核指标》和《行政管理人员考核标准》,并就编印发的各个环节各项流程、各部门各岗位的责任划分等制定了39项规章制度,这些制度包括了图书生产及日常工作的各个方面,形成了一个图书出版的保障体系。出版社将这些制度汇编,人手一册。第三,打破铁饭碗以及传统的用工形式,1999年,对社里的职工实行了全员合同聘用制。法人代表与全社职工逐一签订了劳动聘用合同。此后,又在定编定岗的基础上,进行“优化组合,双向选择”。这一年,在双向选择时,第一轮就有9名同志落岗。通过签订劳动合同和双向选择,职工普遍感到了压力,比较珍惜来之不易的工作岗位。第四,公开招聘、引进人才。近年来,长江文艺出版社在积极鼓励现有人员通过进修、培训提高业务素质外,还向社会公开招聘,先后从各高等院校招聘引进了一批高学历、高素质的人才,改善了出版社从业人员的结构。同时,对长期旷工,表现不好的职工坚决辞退。在辞退其中1名违纪职工时,这名被辞退职工扬言要请黑社会的人来,白刀子进,红刀子出。社领导在威胁面前毫不妥协,不仅使职工看到了社领导班子改革劳动制度的决心,也赢得了群众的信任。通过实行劳动制度的改革,长江文艺出版社逐步形成了一种人员能进能出的局面,为进一步的改革顺利进行奠定了坚实的基础。

  建立竞争上岗机制,实施用人制度改革:由于事业单位存在着弊端,管理难以完全到位,人事制度缺少活力,长江文艺社领导班子在实践中感觉到,出版社要想不断发展,即使在体制上暂时不能有大的突破,也必须在人事制度改革上有所作为。为此,他们在人事制度改革方面进行了探索,建立了上岗竞争机制,对干部的任用实行聘任制。

  长江文艺出版社干部的选拔制度是逐渐建立并完善的。1996年,中层干部在年度述职的基础上,根据职工信任票的多少,由社长提名,社委会讨论,决定中层干部人选。一年内,社里免了1名正科级干部,将2名正科级干部降为副科级。同时,提拔了2名本科以上学历的年轻同志担任科室负责人。1998年,除坚持中层以上干部公开述职外,社长提名的人选,还必须与出版社法人代表签订责任书,明确双方的责任、权利和义务。1999年,中层干部全部实行公开竞选。全社14个正科级岗位,有19个同志递交了竞聘申请。在这一次竞选中,经过群众评议、领导审核,有1名从未担任过任何职务的女硕士当上了编辑室主任,1名副编审竞聘了发行科长,有3名原科级干部落选。

  通过这种不讲资历讲实力,不用庸人用能人的用人制度,长江文艺出版社一部分有潜力的青年干部脱颖而出,优化了干部队伍结构,使出版工作更为有序,充满朝气和活力,营造了一个人才竞争成长的环境。在此基础上,2000年7月份,长江文艺出版社又将这种机制引进社领导班子,经过报名竞选和民主测评,使2名青年业务骨干进入了社级领导班子,调动了各方面的积极性。2001、2002年,先后有7名科级干部放弃竞选或落聘,有6名一般干部竞聘到中层干部岗位上。经过几年的上上下下,在长江文艺出版社,大家都淡化了做官意识,心理上也适应了新的体制。

  收入与绩效挂钩  试行分配制度改革:劳动人事制度的改革是三项制度改革的基础,而分配制度的改革则是三项制度改革的主线。这一项制度的改革,关系到整个出版社的改革能否成功。

  近年来,长江文艺社在分配上推行了绩效挂钩,遵循按劳取酬、多劳多得的原则。在设计分配方案时,根据设岗情况、岗位性质、工作绩效区别对待,能够量化的尽量量化,尽量把职工的个人利益同社里的利益捆在一起,拟定收入分配方案,在方案初步形成后,先将方案提交给全社各部门的职工讨论,充分听取各个岗位方方面面的意见,反复加以修改后又提交给职代会讨论,几番认证后才出台了长江文艺出版社的收入分配方案——《效益目标责任制暂行办法》。

  按照这个暂行办法,长江文艺出版社发行部门业务人员,取消了档案工资,联销计酬。发行多少图书,收回多少书款,按一定的比例给他们提取报酬。其中包括工资、奖金、出差费、招待费、通讯费等。这样,他们不存在职务和职称的差别,贡献大小主要看销售业绩;编辑部门的文字编辑实行基本工资和效益工资挂钩。效益工资根据他们编辑的图书的销售情况,多的一个月可以拿几千元,少的一分钱也没有,仅只有基本工资;美术编辑的封面设计实行双向选择,实行计件工资,每月预发,年底结账;校对部门也取消了档案工资,每月按校对的字数计发报酬。同时,方案规定,对于做出了突出贡献的同志给予重奖,包括奖励他们到国外考察学习。一位副编审因为全年所编图书销售达到500万码洋,1999年被派到美国参加有关书展,考察了半个月;一位发行人员因全年发行码洋和回款实洋达到500万元以上,2000年被安排赴澳大利亚参加有关书展活动;2002年,七名超额完成年度经济效益指标的同志又被安排到东南亚学习。

  长江文艺出版社在三项制度改革方面,先行一步,正是这样一套既坚持出版方针,又适应市场建立起来的充满生机和活力的体制和运行机制,调动了职工的积极性,激发他们的进取、创业精神,才使得长江文艺出版社出版事业的发展进入了快车道。

一批图书品牌的建立
形成了出版社的核心竞争力

  出版社进行一系列制度改革的最终目标,还是为了更好的肩负起出版工作者的文化使命,对这一点,长江文艺出版社的领导班子是坚定不移的。在出版实践中他们认识到,没有能够传之后世的产品,出版社就谈不上有什么好的经济效益。而没有经济效益出版社就无法生存,更谈不上出版具有文化积累价值的图书,但仅仅关注经济效益,就有违出版人的使命。于是,他们经过分析总结,逐步形成了“精英文化、大众趣味、百姓情怀”的出版理念。

  关于这个理念,周百义是这样解释的:“精英文化、大众趣味”,就是要满足不同读者的阅读习惯;“百姓情怀”就是关注民情、关注社会,而不仅仅是某一部分人或者某一种时代的、某一种要求的,是关注整个社会人群的。在这样的指导思想下,他们围绕本专业,相继推出了一批有特色有市场的拳头产品,其中有不少是畅销书。但在市场竞争中,他们更逐步认识到,一个出版社要想保持可持续发展,并且在业内产生一定的影响,仅有数本畅销书是不行的,还必须重视图书结构,特别是品牌的建设。图书品牌是核心竞争力,是出版社立于不败之地和不断发展壮大的动力。近年来,通过不间断的努力,他们创建这样一些在全国叫得响的图书品牌

  《跨世纪文丛》:这套书目前已经出版了7辑共67个作家的作品集,其中主要是新时期以来最为活跃的一批作家,既有王蒙、李国文、汪曾祺、张贤亮等一批中坚力量,也有先锋作家格非、余华、残雪等,还有新近涌现的迟子建、裘山山、关仁山等新锐作家。品牌的建立,所产生的效应往往是多方面的。长江文艺出版社在《跨世纪文丛》所收获到的品牌效应不仅仅是体现在眼前的图书销售份额的增长上,而且还因为这套文丛质量上乘,选稿标准的公正、客观、高要求,使得许多作家锲而不舍地要求加入其中。在许多文艺出版社还在为策划选题、寻觅作者发愁的时候,长江文艺出版社却可以细细挑选着踊跃加盟的作家书稿。

  “九头鸟长篇小说文库”:在“跨世纪文丛”这个中短篇小说品牌根深叶茂之后,长江社开始了新的品牌探索——“九头鸟长篇小说文库”。这套文库创立于2001年,至今共出版了35种长篇小说。集中展示新时期以来历史小说创作成就。其中有张一弓的《远去的驿站》、姜戎的《狼图腾》、刘醒龙的《痛失》、阎连科的《坚硬如水》、赵玫的《上官婉儿》、李锐的《银城故事》等。出版两年间,有三种入围了第六届茅盾文学奖,有六种被列选入中国小说学会的年度排行榜,有1种获中宣部“五个一工程”优秀作品奖,1种获国家图书奖提名奖,还有的分别获省级文学大奖。长江文艺出版社在品牌化建设之路上又迈向新高。

  “历史小说方阵”:这套丛书几乎囊括了国内目前最有影响、最有市场的历史小说作家的所有作品。这里,最有代表性的是二月河先生的“落霞系列”。当初,他们只出版了二月河的历史小说《雍正皇帝》,后来根据市场推出了二月河先生的十三卷本的文集。二月河先生的历史小说不仅为该社带来了影响,还创下了十分可观的经济效益。在此基础上,他们有意大力拓展历史小说出版方阵,先后出版了熊召政先生四卷本的历史小说《张居正》,唐浩明先生的文史对照本《曾国藩》、《杨度》,凌力女士的《少年天子》系列等。这套30余本洋洋大观的历史小说系列,不仅汇集了首届姚雪垠长篇历史小说奖的所有作品,其中还有获茅盾文学奖,获国家图书奖的作品。如熊召政先生的《张居正》,在最近一届的茅盾文学奖评选中,以全票当选。这些历史小说不仅有较高的文化品位,而且拥有广大的读者,目前该社仅历史小说累计销售已超过一个亿的码洋。

  “中国文学作品年选”:这套书从1985年开始就与中国作协创作研究部合作,每年遴选出在不同文学体裁类最具代表性的作品结集出版。基本集中展示了当年度此类体裁中最具影响的作品。

  除此之外,该社还有外国文学系列50余个品种,现代文学系列40个品种。形成了长江社的品牌群。目前,长江文艺出版社的图书结构日趋合理,基本形成了常销书、品牌书与畅销书互为呼应的格局。

  谈起长江文艺出版社实施品牌战略的具体经验,长江出版集团总编缉周百义简要地概括成三个三:,即选题要注意实行三原则:在本行业内深入开掘,团结作家群,抓好原创作品;实施要抓好三个阶段:即开发、培育、推广;落实见效要做好三方面的工作:即多与兄弟媒体密切合作,搞好宣传营销,加强制度保障。

一些出版精英的加盟
提升了出版社市场知名度

  在出版界,人所皆知,长江文艺出版社有一个体制外改革的成功典范,这就是从2003年开始,在国内以出版畅销书闻名的“金黎组合”带领他们的团队加盟长江文艺出版社。这是长江文艺出版社在改制尚未启动之前对出版社原有的体制一次大胆的尝试,他们意识到,武汉虽然是九省通衢,但不是经济文化中心,出版资源有限,人才资源也有限,要想进一步占领制高点,做大做强,只有采取“走出去”的战略,引进业内优秀人才,运用新的体制与机制,实现跨越式发展。为此,经上级批准,他们先后在北京、上海两地设立分支机构,利用当地资源,共同打造长江品牌,经过两年多的实践,收到很好的效果。特别是北京注册的长江文艺出版社北京图书发行中心,采取灵活的机制,高效的流程开始了出版运作。为长江文艺社取得文艺类图书市场占有率领先地位及创造品牌效应发挥了重要作用。2003年中心半年实现纯利润130万元,国有资产增值近3倍,人均为国家创造利润12万元,2004年全年实现销售码洋4000万元。

  2004年5月,长江文艺出版社又与北京硕良文化发展有限公司达成战略合作关系,以此为基础成立了长江文艺出版社北京外国文学编辑部。该编辑部仅承担图书的策划、前期制作与营销,印刷与发行仍由本部承担。仅仅一年的时间,刘硕良所在的北京外国文学编辑部2004年推出的《长河孤旅》、《剩下的都属于你》等三本书在出版业年终盘点上,被《中国青年报》等评为年度十大好书之一。2005年开年之初,编辑部又引进了刚获诺贝尔奖的耶利内克文集。

  与这些国内出版界较有影响的出版专家的合作,长江文艺出版社扩大了在国内外的影响,提升了品牌形象,获得了经济效益。更重要的是,北京图书中心和外国文学编辑部还成了长江文艺出版社培养编辑的基地。他们以市场为导向,在编、印、发诸环节上对图书品质与市场的把握,对武汉本部的职工有很大的启发。

一个新目标的确定
使长江人坚信向上突破无限可能

  目前长江文艺出版社已形成了南北呼应、东西联动的态势,“四轮驱动”的发展格局已初步呈现,长江文艺出版社这种抓住机遇,大胆变革,不断开拓,奋力前进的模式已引起业内外广泛关注。最近,中央政治局委员、湖北省委书记俞正声在视察长江出版集团的工作时勉励他们,希望长江文艺出版社扬长避短,保持目前在市场上的地位和出书的品位,乘势而上,再跨一个新的台阶。

  9月20日,在召开了纪念长江文艺出版社成立五十周年的纪念大会上,长江文艺社主要负责人方平在讲话中豪情满怀地说:我们有过辉煌的昨天,也有足以自豪的今天,但更重要的是我们要创造崭新的明天。我们深知成绩只能说明过去,而太阳每一天都是新的,我们面临的任务和挑战每一天也是新的。为此,我们将继续在长篇小说这一主干上寻求突破,力争有更多的图书获中宣部五个一工程奖、国家图书奖、茅盾文学奖和鲁迅文学奖等,这是巩固和提升长江文艺品牌的有力手段;继续做好各种文学专集出版,努力扩大出版空间,这是实现两个效益根本所在;更加投入地关注青春文学,这是一块洒满朝霞和晨露的葱茏绿洲;更加关注时尚读物,这是现代人陶冶性情、增长知识的重要载体。另外,还有古典文学、大学教材、文史图书,都要给予足够的关注。所以,我们的口号是:一个主干更强壮,多个分支愈繁荣,立足市场,及时调整,依据变化,主动出击。

  纪念长江社成立50周年,意味着长江社又站到了一个新的历史起点,当前,出版业的竞争更加激烈,而百尺竿头更进一步很难,但长江人记住一句格言,那就是:向上突破,无限可能!我们期待着长江文艺出版社在新的历程中,再创新的业绩、新的辉煌。

作者:朱侠   来源:《中国新闻出版报》2005.10.11         
 日期:2005-10-12 09:33:09       
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