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居安思危方能久铸人文精品

  一甲子究竟有多长?不同人有不同的回答。对长江文艺出版社的同仁们来说,一个甲子,意味着出版事业从无到有,意味着出版社实力从弱到强,意味着出版流程从完全手工化到数字化方兴未艾……从1955年的应时而生,到如今在文艺类出版社中独占鳌头,长江文艺出版社在中国出版业印下了浓墨重彩的一笔。为了获得长江社从小社到大社再到名社的“秘钥”,《中国出版传媒商报》特策划一系列专题,深度解析长江社在战略合作、大众出版、编辑培养、发行团队建设、数字化转型等方面的战略布局,全方位解构长江社“领头羊”养成记,以飨读者。

  2009年,被原国家新闻出版总署评为全国百佳出版社;2011年,又被人力资源和社会保障部、原新闻出版总署评为全国先进集体;2013年获得中国出版政府奖先进出版单位称号……在出版行业的多次重磅评选中,长江文艺出版社的身影处处可见。在实战中,尽管传统纸书连续多年低迷滞涨,长江社依然能在没有一本教材教辅等政策性产品的情况下逆风飞扬,连续6年保持25%的复合增长率——2014年社本部的销售码洋更是突破2亿大关,营业净利润超过1000万元。为了解长江社久铸精品之谜,本报记者走进长江社,以了解撑起这家居全国文艺图书市场占有率数一数二的出版社背后的力量。

 

  艰难前行 挑战重重

  1955年,新中国成立的第6个年头,在中南书局一个简易的小楼里,长江文艺出版社悄然诞生。迎接这个新生儿的并不是和风细雨,而是狂风骤雨。从1957年始到“文革”结束,除了少量的应景之作,出版社能够被提及的出版记录几乎是一片空白,甚至一度被要求停止以长江社的名义出版图书。直至改革开放,长江社才得以恢复发展。

  长江社所经历的考验远非如此。20世纪90年代,长江社一度站在了生死存亡的关头,不仅生产资金面临极大的压力,甚至连职工的工资都发不出。时年以周百义为核心的长江社领导班子带领全社职工走上了变革图存的道路。20世纪末,长江社是中国出版界第一批吃蟹的人,三项制度改革,跨区域的融合发展……十年时间,改革的成就为业内所瞩目,长江社不仅摆脱了贫困、让员工的收入取得了大幅度的提升,而且培养了一大批有市场眼光的编辑、发行人才,在全国同类文艺出版社的市场占有率排名中位居全国前列。

  发展的道路是曲折的。2006年,基于多种原因,长江社步入退货率高居不下、库存积压严重的困局。上海某报刊出《书业滞涨引发入不敷出,一家名出版社面临倒闭危机》一文,这几乎是压倒长江社的最后一根稻草,文中虽未直接点名,却直指长江社,长江社再次被推到了风口浪尖。

  如果说,以周百义老社长为核心的领导班子带领长江社人完成了第一次跳跃,那么在2006年的重大危机面前,以刘学明为核心的新长江社领导班子,可谓是临危受命。长江社该何去何从,成为新领导班子面临的巨大考验。

 

  居安思危 思路决定出路

  选题思路: 畅销常销双管齐下

  畅销书代表了读者的关注度,代表了新的消费趋势和购买力,同时也在某种程度上代表了一个出版社的实力和市场影响力。从《王立群读史记之汉武帝》、《中国英才家庭造》、《潜伏在办公室》、《圈子圈套》、《益往直前》、《前沿故事》、《有梦不觉人生寒》,到畅销书市场的新贵《掌控者》,长江社无疑是畅销书的生产重镇。即便如此,长江社并不单纯追求原创畅销作品,而是选择做有规划、有效益的出版。

  如果说畅销书是一个出版社锐意进取的矛,那么常销书则是其固本求稳的盾。“我们以前做文学书有一个误区,一味强调原创,不注重产品的积累。原创做好了容易出影响力,但凡事过犹不及,若一味地做原创、盯畅销书,往往会带来高退货、高风险。所以在抓畅销书的同时,决不能忽视常销书的积累。无畅销书不活,出版社没有畅销书就会没有生气与活力;无常销书不稳,没有大量的常销书作支撑,出版社就会底盘不稳,就会起伏波动。”刘学明社长如是说。

  正是基于这样的认识,通过多年的积累与整合,长江社推出了数百种经典、准经典的常销图书,如“世界文学经典文库”、“名家散文经典系列”、“名家名作精华本系列”、“现当代长篇经典系列”、“国学经典丛书系列”、“青少版名著系列”、“世界文学名著注意美绘版系列”、“中国新诗百年大典”、“名家散文精选插图版”、“新世纪作家文丛”等等。可以说,长江社每年图书重印率高达60%,正是得益于这些常销书的贡献。

  不管是畅销书,还是常销书,内容始终是长江社的立社之本,过去是,现在是,将来仍然是。“我不敢保证长江社的产品本本都是精品,但我敢保证,我们出的每一本书都不是坏书,不是恶俗暴力的东西。这是我们坚守的底线。这并不是我个人的理念,而是我们几代长江人坚守的经营之道。作为老牌文艺出版社,我们坚守主流文学价值,秉持‘大众文化、精英趣味、百姓情怀’的出版理念,绝不做导向不好的书,绝不做急功近利的书,坚持只出好书,靠产品说话,坚持做一家有责任感、有道德感的出版社。”刘学明自豪地说。刘学明还强调,越是数字化时代,读者越需要内容选择、内容提供服务,因此,咬定内容不放松,才是出版社的不败之基,长久之源。

 

  经营思路:以降低退货率为中心

  坚持“三控”

  在内忧外患之际,长江社领导班子经过市场调查与研究,最终提出了以降低退货率为中心,坚持“三控”的经营发展思路。所谓“三控”,即是指控制首印、控制首发、控制重印。首印要科学,印得太少利润会摊薄,印得太多则会形成库存;首发要适当,不能铺得太满,铺得太满容易造成图书的在途积压,导致图书的大量退货,还容易给图书的重印传达错误信息,长江社为此将60%定为首发量的一个上限;重印要谨慎,很多书本身是赚钱的,问题往往出在重印环节,因此,在决定图书是否重印的时候,不仅要看库里有没有,还要求发行人员提出科学的市场数据来支撑。

  刘学明坦言,“三控”思路下的不饱和销售确实使长江社损失了一部分市场,但是,“出版社必须要权衡利弊,要把握好度,为了增加销售而盲目造货,盲目铺货,带来大量库存,无异于饮鸩止渴”。“三控”的经营思路获得了市场的肯定,“2014年,我们的发货突破2个亿,退货率却只有12%,说明我们降低退货率的策略是有效的,出版效率显著提高”。长江社副社长胡野迪介绍道。

  人才培养思路:为员工“松绑”

  长江社的活力离不开长江人的创造力。为员工“松绑”,鼓励参与成为长江社激发员工创造力的重要举措。在图书选题上,长江社鼓励编辑自主决策,既强调集体论证,同时也给编辑以自主决策的空间。为了充分发挥编辑的积极性,避免一些优秀的选题“沉珠”,对那些没有通过集体论证的选题,如果编辑坚持认为有市场潜力,长江社允许每个编辑部每年从中选择一到两个尝试实施。而对那些通过论证,但出版社出于经济效益考虑不打算实施的选题,社内员工则可以采取与出版社共同投资的模式,参与出版。《贾斯汀·比伯》就是在这种政策下诞生的一套畅销书。当时版权编辑表示有可能拿到这套书的版权,但由于成本太高,社内出现了分歧,最后在编辑的坚持下,几个编辑同意与出版社共同投资,风险共担利润共享。这套书推向市场后,运作非常成功,参与投资的员工也因此赚取了丰厚的回报。

  长江社还鼓励优秀员工发挥自身的特长,进行体制内创业。2012年,长江诗歌出版中心就是由诗人编辑沉河发起成立,已成为国内第一家专门出版诗歌的特色出版机构。2013年,诗歌中心出版的《中国新诗百年大典》(30卷)荣获第五届中华优秀出版物提名奖。该诗歌中心每年出版各类诗歌一百多种,不论是数量还是质量,俨然已成中国最有影响的诗歌出版品牌。

  此外,建立合理完善的奖励基金制度是长江社又一得力措施。长江社不仅设有名目众多的年度单项奖励,还成立了社长基金,大大调动和激发了出版社员工,尤其是编辑与发行人员的工作积极性与创造性,使其成为出版社发展的有效助力。创造性工作单项奖励制度的设立则有效激发了员工的创造力。

  正是一系列创新措施的制定和实施,解放了传统出版社固有的体制机制束缚,极大地激发了员工的积极性和创造性,给长江社这一传统企业注入了新鲜的血液,带来了新的活力。

  对外合作思路:以我为主 互利共赢

  在出版界,众所周知,长江社有一个体制外改革的成功典范“金黎组合”。2003年,在国内以出版畅销书闻名的“金黎组合”带领他们的团队加盟长江社,成为长江社的北京图书中心,2006年又在北京图书中心的基础上成立北京新世纪公司,率先将混合所有制和职业经理人制度引入出版界,成为业内津津乐道的一次“黄金合作”。十几年来,新世纪公司从最初的50万元资金投入,到现在实现年均销售码洋3亿,净利润2000万元,经济效益显著。《狼图腾》、《蜗居》、《亮剑》、《血色浪漫》、《幸福了吗》、《小时代》等超级畅销书均出自该公司。

  面对外界提出“长江社的出版重心是在北京中心”的质疑,刘学明指出,“长江社本部与北京中心各有所长,是互相学习的关系,共同塑造长江社品牌。”对于目前有些出版社在对外合作后,丧失了出版能力、编辑能力和发行渠道的状况,刘学明认为,出版社在对外合作时,必然要坚持以我为主,不能受制于人,不能放弃对自身出版能力的提升,“只有合作双方出版能力均衡才能谈得上是平等合作”。

  在“以我为主,互利共赢”思路的指导下,长江社多次通过合作扩大出版版图。20128月,长江文艺出版社与北京时代华语有限公司达成战略合作关系,并以此为基础成立了长江时代图书有限公司,相继推出《余秋雨文集》、《本色》、《王小波全集》、《立》、《罗辑思维》等优秀畅销书;与长沙小桔灯教育咨询有限公司合作成立魔耳英语教育培训公司,将长江文艺出版社的产业触角成功地延伸向了教育培训。

  在新的市场形势下,跳出体制圈,以市场为导向,对出版业混合所有制的探索和尝试,极大地释放了长江社的发展潜力,使该社在出版发行行业整体兴奋度、活跃度有所欠缺的情况下,依然葆有旺盛的发展势头。

 

  顺势而为 融合升级

  力推出版+互联网

  在全行业都在大谈“互联网+”时,刘学明则坚持,“+互联网”才是出版业的融合之路。“出版行业作为内容产业,一无技术,二无平台,因此立足内容,再利用互联网的优势,把内容的效益放大,才能助推出版业突围。”“从表面上看传统出版与数字出版只是隔了一层纸,实际上,是隔了万重山,是两个不同的行业,两者无论是运作观念还是管理思路都是天差地别的。”基于这样的思路,长江社进行了多项“+互联网”尝试,加速媒体融合发展,探索传统出版转型升级发展的新模式。

  推进优质电子书版权运营。依托长江传媒旗下的数字公司,长江社致力于优质电子书的版权制作、收集与运营,《前沿故事》、《益往直前》、《幸福的哲学》、《二月河文集》等重点图书版权运营成为长江社数字出版收入的重要来源。借助中国移动手机阅读,亚马逊、掌阅等电子书平台,目前,长江社重点书电子版权年均收入200万元。除将原有图书电子化外,长江社还进一步尝试纸电同步销售,如与当当网合作,共同推进水均益《前沿故事》以及于丹《有梦不觉人生寒》两本畅销书,尽可能实现纸电利益最大化。

  积极开发网上自营店,实现线上线下双重互动。长江社天猫旗舰店与京东旗舰店的成立使长江社获得了网店经营的自主权,加强了出版社对渠道的掌控,同时也为出版社图书营销提供了全天候、多元化的操作平台,建立起与销售商、读者良好的沟通渠道。后期,长江社将结合市场分析和预测,进一步完善店铺管理和对外合作,加强业务开拓和分销合作,完善和壮大电子商务应用的多样性、适用面,使电子商务成为图书销售的有利辅助手段。

  重点打造纯数字化产品项目。在政策的支持下,长江社已启动“中国好诗歌”与“中国好小说”两个重大数字项目。“中国好诗歌”公益项目,是基于微信社交平台的全媒体出版项目,旨在通过“诗歌音像馆”微信公众账号向用户推送中国新诗,用视频、音频、文字、图片等全媒体形式展示中国新诗之美。“诗歌音像馆”微信公众账号已于今年8月中旬正式运营。据刘学明透露,“诗歌音像馆”第一期将推出500部优质诗歌视频。而于20149月正式启动的“中国好小说”出版项目,则定位于3万至5万字之间的虚构类纯电子书,以满足用户在公交、地铁上短时间内阅读完整故事的场景需求。该项目旨在整合社内外资源,打造一个知名度足以与线下品牌媲美的数字内容品牌,改变为平台、渠道“打工”的被动地位。《当旧爱来敲门》、《昔日赌王》、《蝶魇》等第一期作品已陆续在亚马逊、腾讯、百度等平台上线。

 

  加强IP运作 深挖版权价值

  近年来,IP运作也成为长江社融合发展的重点。改变纸书相对单一的表现形式,挖掘与放大图书版权的价值成为长江社的重要举措。具体而言,长江社以版权为核心,将内容开发成语音、影视、动漫、游戏等形式,立体化、全方位开发版权价值。除与酷听网、喜马拉雅等品牌建立有声版权合作之外,长江社还致力于推进优质内容的影视改编。该社畅销书《狼图腾》、《小时代》、《锁侠》等,都先后被改编成电影或电视剧,其中电影《狼图腾》于20152月上映,并斩获北京电影节最佳导演奖、最佳视觉奖等奖项。此外,百年国器》同名影视剧也已进入拍摄计划。一个良性的数字出版生态,已经在长江社初步形成。

  正是基于选题、经营、人才、合作、数字化等方面的顶层设计,长江社逐步走出泥潭,焕发出新的活力,并在文艺出版领域站稳脚跟、占据制高点。2010年之后,长江社本部的发行码洋从最初的7000万左右,在短短5年时间内,逐步突破1亿、1.5亿、2亿。

  即便如此,长江社仍不忘当年之“耻”、当年之“失”,“安而不忘危”,因为对于梦想做尽天下名人书的长江人来说,这些仅仅是一个开始。

“感谢长江文艺出版社社长刘学明、总编辑尹志勇、副社长胡野迪等对本文所提供的支持!”

          
 日期:2015-10-08 16:37:18       
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